大家都知道核心人才已经直接影响到企业的兴衰成败,但是常年做项目、讲课的过程中，接触到很多公司的领导者、HR板块负责人，都反复提及企业核心人才短缺。分析这一现象发现，导致这种状况的原因有很多,比如企业业务的快速增长,竞争对手挖角以及人才的流失,等等。  

但是要应对这种情况,企业只有三个选项:

1

费尽心思从外部招募那些身价不菲,

同时也被你的竞争对手盯上的人才;

2

无所作为,

听任企业的竞争力衰退,

最终被并购或者淘汰;

3

发掘企业内部有潜质的员工,

培养与发展他们成为企业的核心人才,

并留住他们。

第三个选项无疑是最为理想的。也是我和岚阳咨询团队一直帮企业做的事。

今天,核心人才面临很多重新选择的机会,有些企业的员工流失非常严重,尤其是骨干员工。 其实,骨干员工离职的首要原因并不是薪资的问题,而是在公司缺乏个人发展的空间或者是工作没有挑战性,看不到自己的未来和发展前景。

很多优秀的企业、行业标杆企业的管理层把精力更多地放到了员工发展上面。而借助人才培养体系可以为高潜质员工提供培养与发展的机会,并让他们能承担更多的责任,从而长期地留住他们并为企业创造高绩效。

企业发展迅速，急需各种人才，总觉得没有时间去慢慢锻炼、培训自己的员工，恨不能用两三天的时间，就使自己的员工从素质到精神面貌都发生根本的变化。

如何解决上述问题，方向在哪？

以往的培训，我们是根据能力素质模型来设置与开发培训课程，设定了员工在每一个职业发展阶段所需要的培训。这种培训方式显然是寄希望学员们回去以后结合实际工作来“学以致用',但是至于学员们有没有用,用了多少,效果如何,产生了多少绩效,往往不得而知。该教的都教了,以后能不能用,用多少,何时用,以及如何用,则完全取决于学员个人的机遇与意愿。

事实上，员工在执行一项任务时,往往会同时需要使用多项能力而不是某一项能力,而且这些多项能力应该形成一个统一的整体,必须同时得到展现,而不是依次展现。因此把能力逐一分离出来进行单独的培训,偏离了能力展现的特点和情景。

美国GE公司做实验表明：

正因为这个实验，GE公司根据自己20多年培养培训经验总结出的一种方法与工具——培养地图，IBM公司等世界一流企业都在运用这个方法，效果非常明显。

近几年的人才培养和组织发展项目中，我们也多次运用“培养地图”的方法，为企业的发展赋能，像《赋能团队》系列课程，《飞轮计划》领导者发展和骨干培养项目等，都是总结提取近几年我们服务中大型公司的成功经验，针对企业的领导者、管理梯队及企业骨干推出的，帮助企业业务驱动，驱动增长，效果显著。

有机会我将会将“培养地图的原理”，“人才培养体系设计流程”等企业人才培养中实用有效的工具和方法跟大家分享，希望帮助到更多企业领导者和HR负责人，为企业的人才培养和组织发展赋能。