前天我在《核心人才短缺，挖人太贵，成长太慢，怎么破？》中提到，很多企业直接根据能力模型来设置培训课程表,在课程学习完之后期望员工自觉地结合工作任务予以练习和应用，这是一种典型的 “学以致用”的培训,

很多公司现在的培训就是这样做的,培训部就是直接根据能力标准中的每一项知识、技能进行培训课程的设计,对于领导力的培训,就是直接对应领导力模型设置培训课程。

但是实际工作中，我们在执行一项任务时,往往会同时需要使用多项能力而不是单项能力,而且这些多项能力应该形成一个统一的整体,必须同时得到展现,而不是依次展现。因此把能力逐一分离出来进行单独的培训,偏离了能力展现的特点和情景。

正如美国GE和IBM公司的实验所表明的,

每次以一个单独的能力为主题对员工进行培训,

最后依赖员工自觉地整合培训内容,

转化并应用到工作任务中的方法是低效的。

这里加一条横线，上下对比

我们要基于工作任务作为培训培养的主题,

即每次以执行一个工作任务作为培养目标,

把完成该项任务的关键能力作为培训内容的培训方式是高效的

一一这就是 “用以致学”。

黄色部分，用框框起来

人们的能力总是伴随着任务的发展而发展。

如果培训最终不是为了完成某项具体的任务,那培训就失去了意义。

而如何以工作任务履行为主轴而设计一系列能力培养活动，设计能力提升路线帮助员工实现从一个低级职位向一个高级职位晋升呢？

答案是培养地图。

 “培养地图”就是帮助员工实现从一个低级职位向一个高级职位晋升的能力提升路线,这个路线是一系列的能力培养活动,是以工作任务履行为主轴而设计的一系列能力培养活动。

在这些培养活动中,既包括传统的自我提升(自学)、课堂学习(课上学),又包括其他诸多的培养方式,如长期任务、短期体验(干中学),接受辅导(跟人学),分享及担任讲师与教练(分享与总结),等等。

因此,针对一项具体的能力,通常有五种培养方式:

1

课程培训

2

任务与体验

3

接受教练辅导

4

自我提升

5

培训与教练他人

一

培养地图的设计理念就是直接针对工作任务(如华为第三代任职资格标准中的关键责任),而不是直接针对关键能力展开人才培养活动,以及将员工在培训后能否执行关键责任与达到绩效标准（如华为任职资格标准中的专业贡献+年度业绩合同)作为培养目标和评估标准。

二

通过培养地图，员工可以看到自己成功的终点以及通向成功的路线。在路途中,知识、技能等培养内容被清楚有序地标识出来。同时,根据培养内容的特点,也标注了培养目标、最佳的培养方法、培养资源的配置和培养效果测量的标准,以及不同培养阶段的里程碑。

三

有了培养地图,企业将突破狭义的培训理念,注重运用全面的培养策略。无论是常规培训项目的设计(战术性培养),还是后备人才的培训项目,轮岗策略的使用(也就是战略性培养)等,都将依据培养地图的要求进行。

这样就形成了一个自动自发的人才培养机制。《飞轮计划》就是沿用这样的科学人才培养机制设计的。

1.  以领导者的“角色-任务-经验”模型为基础真实展现管理者转变过程中遭遇的情景、解决的问题和必须克服的瓶颈；

2.  助力企业快速搭建领导力课程体系、打造管理岗培养框架，建立自我造血机能。

3.  建立统一的领导力标准、语言、导向和思维模式，加速培养的同时，提高企业整体领导力和管理成熟度。